對國企改制中幾個問題的思考

　　1機制因素

　　國企改革,已成燎原之勢。國家把完善法人治理結(jié)構(gòu),構(gòu)建國有資產(chǎn)監(jiān)管體系作為改革的重中之重。改制后按照《公司法》建立的企業(yè)董事會、監(jiān)事會,以及出資人、債權(quán)人派駐獨立財務總監(jiān)、獨立董事制度,對現(xiàn)代企業(yè)制度的完善至關(guān)重要。但是盡管如此,經(jīng)濟違法犯罪現(xiàn)象屢見極端、企業(yè)職工基本權(quán)利屢遭侵犯、國有資產(chǎn)仍在流失、生活困難職工群體仍在繼續(xù)擴大。那么,這些弊病的頻繁出現(xiàn)是我們的企業(yè)家沒有規(guī)則意識,不守規(guī)則,還是規(guī)則本身存在問題呢?本文就此做一簡單論述。

　　第一,就目前國企改制后,有一半以上國企的董事長和總經(jīng)理由一人擔任。這種治理結(jié)構(gòu)無法對企業(yè)領(lǐng)導者進行有效的監(jiān)督和約束,無法實現(xiàn)科學決策,無法避免領(lǐng)導者的剛性思維模式對科學決策的影響。另一方面,國有企業(yè)雖經(jīng)改制,但國有股份仍處于絕對的控股地位,職工個人股微不足道,甚至可忽略不計,職工持股變成了一種集資行為。因而政府就順理成章的通過行政任命的形式,委派董事長和總經(jīng)理,代行政府行使出資人的權(quán)利。

　　第二,由《公司法》規(guī)定不難看出,企業(yè)監(jiān)事會因董事會而設(shè),其宗旨就是對董事和經(jīng)理進行有效、合法的監(jiān)督。而監(jiān)事會成員構(gòu)成是股東代表和職工代表,他們既在公司任職(主要指在行政管理上)又和公司有非常緊密的利益關(guān)系。在行政上他們受董事長兼總經(jīng)理的領(lǐng)導,在薪酬的分配上,他們受公司經(jīng)濟業(yè)績的制約。在專業(yè)上他們也不是法律專家、投資專家、經(jīng)濟管理專家、財務管理專家。因此很難獨立的行使監(jiān)督職權(quán)。

　　第三,我們再看派駐企業(yè)的財務總監(jiān)和獨立董事。應該說,實行出資人、債權(quán)人向企業(yè)派駐會計制度,解決出資人(國家)、債權(quán)人(銀行、其他經(jīng)濟實體或自然人)監(jiān)督缺位問題是一種非常有效的辦法。具體講它是財政部門(國資管理部門)和相關(guān)銀行分別或聯(lián)合向企業(yè)派駐財務總監(jiān)或會計。財政部門(國資管理部門)和銀行通過他們可以及時掌握企業(yè)財務信息,隨時糾正企業(yè)經(jīng)營活動中的不良行為,及時堵塞漏洞。但實際運行情況又大相徑庭,企業(yè)的總會計師往往被出資人(國資管理部門)委任為派駐企業(yè)的財務總監(jiān)。下面就只剩一個獨立董事,其職責就是對企業(yè)進行監(jiān)督,并對公司的戰(zhàn)略和運作等重大的問題做出自己獨立的判斷。他們進入董事會,能優(yōu)化企業(yè)領(lǐng)導人的信息源,從而提高企業(yè)決策質(zhì)量,改善經(jīng)營業(yè)績。這種制度在美國公司一般占到62%,英國公司為34%,但在我國目前尚未實行。

　　第四,制度問題。著名經(jīng)濟學家郎咸平博士認為,企業(yè)目前最缺的不是人才,也不是資金,而是方法、程序和紀律,“中國老總最需要培訓”。就是培訓老總們講程序,講規(guī)則。一般而言,規(guī)則是從多數(shù)人的利益考慮而指定的,執(zhí)行了規(guī)則,多數(shù)人就能夠受益,而企業(yè)也就能在公平競爭中不斷提高自身實力,而且還能樹立誠信形象。企業(yè)領(lǐng)導者一定要有規(guī)則意識,要信奉規(guī)則高于一切的管理信條,并努力在管理實踐中通過遵循規(guī)則,提高生產(chǎn)效率。

　　第五,激勵因素。所謂激勵,就是激發(fā)和鼓勵人的動力和行為的方式,是調(diào)動人的積極性和內(nèi)在動力的一種手段。它有利于最大限度地調(diào)動企業(yè)家的積極性;有利于起到強有力的導向作用; 有利于促進領(lǐng)導目標的實施。因此建立和完善有效的企業(yè)家激勵機制,對充分激發(fā)和調(diào)動企業(yè)家的聰明才智、創(chuàng)造性地開展工作具有十分重要的促進作用。目前我們對企業(yè)家所采取的激勵嚴重滯后,一方面尚未形成有效的職業(yè)經(jīng)理人競爭機制,因為一個成熟的市場環(huán)境是發(fā)掘、激勵企業(yè)家最基本的前提條件。另一方面,尚未建立完善的職業(yè)經(jīng)理人薪酬激勵機制,年薪制還不完善,國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬仍顯偏低。因此,為了追求自身效益最大化,企業(yè)經(jīng)營者短期行為嚴重,在職消費增大,企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略無人問津,拼資產(chǎn)、拼資源現(xiàn)象嚴重,職工基本利益得不到保障,質(zhì)量安全責任事故屢屢發(fā)生。以上種種使企業(yè)經(jīng)營者的積極性難以充分調(diào)動和發(fā)揮,不少優(yōu)秀經(jīng)營管理人才跳槽至待遇相對優(yōu)厚的其它企業(yè),使一些經(jīng)營管理者積極尋找不正常收入或隱形收入。同時應當注意,激勵方式是多種多樣的,我國自改革開放后就一直主張物質(zhì)獎勵和精神鼓勵相結(jié)合。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,當人們滿足物質(zhì)需求后就會追求更高層次的精神需求。滿足人們精神需求的方式也應多樣化。古人云:陣而后戰(zhàn),兵法之常,運用之妙,存乎一心,就是這個道理。

　　2企業(yè)文化因素

　　我們常說打造企業(yè)自主品牌,所謂企業(yè)品牌就是企業(yè)產(chǎn)品品牌和企業(yè)文化的統(tǒng)一體。由此看來,企業(yè)文化在企業(yè)中有著舉足輕重的作用。何謂企業(yè)文化,確切說就是在一定社會歷史條件下,一個企業(yè)長期形成并被全體員工乃至社會普遍認同的價值觀念、企業(yè)精神、文化環(huán)境、行為準則、產(chǎn)品品牌和經(jīng)營戰(zhàn)略的集合體,是一種凝聚人心以實現(xiàn)自我價值,提升企業(yè)競爭力的無形資本。

　　企業(yè)文化是公司治理結(jié)構(gòu)中一種非正式制度或規(guī)范,它雖然不象企業(yè)規(guī)章制度那樣具有可執(zhí)行性,但其在企業(yè)治理過程中所發(fā)揮的巨大凝聚力、向心力是至關(guān)重要的。首先,企業(yè)文化所包含的企業(yè)價值觀將團隊成員的個人價值取向放在首位,以員工的生存和發(fā)展作為企業(yè)目標,通過員工個人的潛能發(fā)揮來實現(xiàn)企業(yè)自身的生存和發(fā)展。當企業(yè)成員的行為與企業(yè)文化相一致時,員工就會表現(xiàn)出一種榮譽感和滿足感。企業(yè)的人力資源管理成本就會降低,工作效能和經(jīng)濟效益就會得到有效提高。其次,企業(yè)文化也是企業(yè)和員工進行明晰有效,經(jīng)常溝通的保障。企業(yè)老總管理企業(yè)的最佳期望就是要造就一個人人支持的局面,從而使企業(yè)獲得成功。當企業(yè)文化所包含的企業(yè)規(guī)章和規(guī)范被全體員工認同或認為公平、公正并被廣泛尊重時,企業(yè)的管理成本就會相應減少。再次,企業(yè)文化作為企業(yè)“無形制度”和企業(yè)有形治理結(jié)構(gòu)(公司董事、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理等)兼容,形成一種全體員工的思維和行為與企業(yè)目標相一致的超動力時,將會提高公司治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性,從而降低風險成本,進而提高管理效率,精簡管理人員,解決機構(gòu)臃腫,杜絕出工不出力的積弊。

　　3人力資源因素

　　目前國企改制從形式上已經(jīng)完成,但是內(nèi)部結(jié)構(gòu),特別是人力資源管理模式仍然沿襲國企改制前的管理模式,其工作的重點仍然是傳統(tǒng)的人事調(diào)配、工資管理、四金收繳等。因此就有人認為,在我國國企里只有人事管理,沒有人力資源管理。造成這種落后尷尬現(xiàn)象的原因,和我們企業(yè)的人力資源管理者對人力資源管理體系的理解和任知度,文化職業(yè)素養(yǎng)有著很直接的關(guān)系。

　　人力資源管理是企業(yè)管理的四大支柱之一(人力資源管理、市場管理、生產(chǎn)管理、財務管理),是對人力資源取得、開發(fā)、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動。人力資源管理的實質(zhì)是人的管理,是人的能力、個性、情緒、價值以及人性的綜合開發(fā)與利用。人力資源只可利用,不可擁有,人力資源的擁有者是人自身,資源只有被使用才有價值。因此,重新認識人的本質(zhì)特征,是保證人力資源管理有效實施的前提。對人的管理,首先要正視人、尊重人。正視人、尊重人就是正視和尊重人的社會屬性、精神屬性和自然屬性,因為比起我們常講的無私奉獻、敬業(yè)精神來,它更符合人的本質(zhì)特征。就目前政府進行的企業(yè)資產(chǎn)重組,優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu),實行資源整合和產(chǎn)權(quán)市場交易情況看,政府把主要精力放在有形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓上,忽視了人力資本的價值,實際上是把人力資本無償?shù)墓笆炙徒o了有形資產(chǎn)的買主,使人力資源只有價值沒有價格。

　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下,企業(yè)的資本被分成兩大塊:一塊是實實在在的物(包括資產(chǎn)、貨幣資本等);一塊是人,即人力資本,人力資本是一個公司擁有員工的知識、技能和經(jīng)驗的集合。人力資本的不可復制性使其成為公司持續(xù)競爭力的源泉之一。物不可能創(chuàng)造價值,而真正為企業(yè)創(chuàng)造財富,帶來剩余價值的是人,是人通過物來實現(xiàn)的。因此二者缺一不可。但至關(guān)重要的還是人,確切地說是人力資本。人是第一生產(chǎn)力,是生產(chǎn)力諸要素中最有價值的要素。企業(yè)要把人當作一種資本放到企業(yè)里(人力資本主要指以人為載體的制度安排),研究如何培育人才,培育過程中的投入產(chǎn)出問題。做為企業(yè)人力資源經(jīng)理,現(xiàn)在應該從日常人事管理,工資管理中解脫出來,把工作的重點放在如何掌握人員培訓技術(shù)、人員測評技術(shù)、工作分析技術(shù)、政策設(shè)計技術(shù)、有效溝通技術(shù)、訪談技術(shù)上來。努力開發(fā)人力資源,挖掘人的潛力,調(diào)動人的積極性,提高工作效率,充分利用人力資源管理的理論、技術(shù)、方法和工具實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。

　　以上問題,應該是改制企業(yè)面臨的長期而復雜的任務,需要我們冷靜對待、科學分析。只有以科學務實的態(tài)度和嚴謹細致的作風去探索,才能在深刻認識的基礎(chǔ)上提出相應的對策。